"Goldman Sachs" группын хүний нөөцийн удирдлагын газрын дарга David E. Holmes-ийн "Harvard Business Review" сэтгүүлд бичсэн нийтлэл. 

“Goldman Sachs” бол хүн төвтэй, хүний ур чадвар дээр суурилсан бизнес билээ. Өдөр бүр ажилчид маань үйлчлүүлэгчидтэйгээ холбогдон тэдэнд тулгарсан янз бүрийн асуудлуудыг шийдэхээр ажилладаг. Иймээс чадварлаг хүмүүсийг эгнээндээ нэгтгэх нь бидний нэн тэргүүний зорилт. 

2008 оны санхүүгийн хямралын дараагаар 150 жилийн түүхтэй компанид маань цоо шинэ сорилтууд тулгарав. Олон арваны турш хөрөнгө оруулалтын банк нь хамгийн сонирхолтой, өрсөлдөөнтэй, өндөр өсөлттэй салбаруудын нэг байлаа. Бид хоёр оронтой тоогоор өсөж, хамгийн өндөр ашигтай ажилладаг байв.

Гэвч санхүүгийн хямралын улмаас салбарын маань нэр хүнд унаж бизнесийн өсөлт, ашиг маань буурахын зэрэгцээ салбарын дотор ч, гадна ч чадварлаг хүний нөөцийн төлөөх тулаан ширүүсэв. Санхүүгийн салбарт ажиллах байсан залуус цахиурын хөндийг зорьж гарааны бизнест хүч үзэх нь олшров. 

Түүнээс гадна санхүү, эдийн засаг, нягтлан бодох бүртгэлийн ажилчдаас гадна програмчлалын мэдлэг чадвар, түүнийг эзэмшсэн боловсон хүчин “Goldman Sachs” компанид болон ер нь бүх л компаниудад нэн чухал болсон юм.  

Саяхныг хүртэл компаниуд “шилдэг оюутан”-г олж шалгаруулахдаа голч дүн, мэргэжил, манлайллын чадвар, ажлын туршлага гэх мэт ажлын анкет дээрх уламжлалт хүчин зүйлсийг авч үздэг байлаа. Харин бид тэгэх нь учир дутагдалтай гэдгийг ойлгож байв. Ингээд туршлагатай бизнесийн манлайлагчид, байгууллагын сэтгэл судлаач эрдэмтэд, өгөгдөл судлаачид, хүний нөөцийн мэргэшсэн хүмүүс гэх мэт олон хүмүүстэй хамтран ажилд авах хандлага, дүрмээ өөрчлөхөөр шийдсэн юм. 

Гэтэл зарим хүмүүс “Яагаад маш амжилттай ажилладаг тогтсон системээ өөрчлөх гээд байгаа юм бэ?”, “Танайд аль хэдийн хамгийн шилдгүүд ажиллахыг хүсдэг биш билүү?” гэх мэт асуултуудыг тавьж байв. Мэдээж энэ асуултууд буруу  биш. Гэвч бидний хувьд амжилттай байна гэдэг нь суралцангаа түүнийгээ даган өөрчлөгдөх тухай ойлголт юм.  

Манай компани жил бүрийн зун гурван мянга гаруй дадлагажигч, мөн тооны шинжээчдийг оюутны ширээнээс эгнээндээ элсүүлдэг. Тэд компанийн маань ирээдүй учир ажил шалгаруулах процессийг юун түрүүнд шинэчлэх нь зүйтэй гэж бид үзэв. Үүний тулд видео ярилцлага, зохион байгуулалттай ярилцлага гэх хоёр шинэ туршлагыг нэвтрүүлэв. 

"НЭГ ТАЛТ" ВИДЕО ЯРИЛЦЛАГА

Уламжлалт арга барилаар хүний нөөцийнхөн болон бусад мэргэжилтнүүд эхний шатны ярилцлага хийхээр сургуулиуд руу өөрсдийн биеэр очдог. Сургуулиуд бидэнд өдөр товлож оюутнуудтай уулзах цаг гаргаж өгнө. Харамсалтай нь энэ загвар олон оюутны хотхонд очиж олон оюутантай уулзах боломжийг боогдуулдаг.

Улмаар бид зөвхөн шилдэг гэх цөөн хэдэн их сургуулиудад анхаарлаа төвлөрүүлэхээс өөр аргагүй болдог. Компанийн одоогийн удирдлагад тэдгээр шилдэг гэх цөөн сургуулиас өөр сургуулиуд төгссөн хүмүүс элбэг байдаг учир зөвхөн “Harvard”, “Princeton”, “Oxford”-с оюутнууд шалгаруулах нь өрөөсгөл гэдэг нь илэрхий байв.

Дээр дурдсан асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд бид "нэг талт" видео ярилцлагын  аргыг нэвтрүүлэв. Хүний нөөцийнхөн бэлдсэн асуултуудаа видео болгон оюутнуудруу явуулна. Оюутнууд гурван хоногийн дотор хариуг нь мөн видеогоор илгээх хэрэгтэй. Видеогоо компьютер, гар утсаар ч хийж болно. Хүний нөөцийнхөн болон бусад мэргэжилтнүүд тухайн видеог үзээд эцсийн шатны нүүр тулсан ярилцлагад урих оюутнуудаа сонгодог.  

Энэхүү арга нь хоёр янзын ач холбогдолтой

Эхнийх нь нэг сургуулиас илүү олон оюутнуудын материалыг авах. 2015 онд видео ярилцлага хийдэг болохоос өмнө нийт материалаа явуулсан оюутнуудын 20 хувьтай нь л ярилцлага хийж амжсан бол 2018 онд энэ аргыг нэвтрүүлснээр 40 хувь хүртэл нэмэгдэв. 

Хоёр дахь нь бид илүү олон сургууль, улс орнуудын оюутнуудтай ярилцаж чаддаг болов. 2015 онд дэлхий даяар 798 сургуулийн оюутнуудтай холбогдсон бол хамгийн сүүлд 1268 сургуулийн оюутнуудтай холбогдоод байна. Америкт шинэ ажилчдын  маань ихэнх нь цөөн тооны "топ"  гэх сургуулиудаас байдаг байсан бол өдгөө эсрэгээрээ болжээ.  

Бидний бизнес хүн төвт учраас шинэ ажилтан авах үйл явцыг хүйтэн хөндий байлгахгүйг хичээдэг. Тиймдээ ч “Goldman Sachs”-ийн ажилд авах үйл явцыг бусдаас онцлог болгодог нэг хүчин зүйл нь бид одоог хүртэл мэргэжилтнүүдээ сургуулиуд руу явуулж оюутнуудтай уулзуулдаг явдал юм. 

Шинэчлэлийн үр дүнд энэхүү "хуучинсаг" арга барил нь оюутнуудыг үнэлж дүгнэхээс илүү мэдээлэл түгээх ач холбогдолтой болон хувирсан. Учир нь бид хүмүүсийг дадлага хийх, ажилд орох хүсэлт илгээхээс өмнө компанийн маань талаар хангалттай ойлголттой байгаасай гэж хүсдэг билээ.  

Мөн бидний видео ярилцлага хийдэг платформоор цор ганц удаа бичлэг хийх боломжтой байдаг учир оюутнуудад зориулсан заавар зөвлөгөөнүүдийг маш сайн боловсруулж тэднийг өндөр бэлтгэлтэй байхад нь туслах алхмуудыг хийдэг. 

НАРИЙН ТӨЛӨВЛӨГӨӨТ АСУУЛГА БОЛОН ҮНЭЛГЭЭ 

Зөвхөн хамгийн мундагийг нь биш амжилтад хүрэх потенциалтай янз бүрийн хүмүүсийг илрүүлж чаддаг үнэлгээний процессийг хэрхэн бүтээх вэ? 

Тодорхойл, зохион байгуул, тэгээд түүнээсээ бүү хайзай. 

Урьдчилсан төлөвлөгөөт ярилцлага нь ажил горилогчдыг үнэлэх, ажлын бүтээмжийг таамаглахад тохиромжтойг бидний хийсэн судалгаа харуулсан.  

Бид хүмүүст өмнө нь тулгарч байсан цаашид “Goldman Sachs”-д ажиллахад ч тулгарч болох асуудлуудыг хэрхэн шийдсэнийг  нь сонирхдог. 

Жишээ нь хамтран ажиллагч тань хийх ёстой ажлаа хийгээгүй тохиолдолд та ямар шаардлага тавьж байсан бэ? гэдэг ч юмуу. Мөн ирээдүйд тохиолдож болзошгүй нөхцөл байдлуудыг зохион асуудаг. Тухайлбал, та лифтэнд явж байхдаа хэн нэгэн хамт ажилладаг найзыг чинь муулж буйг санамсаргүй сонсчихлоо гэж бодъё. Найз чинь чамаас ойрд миний тухай таагүй зүйлс сонсон уу? гэж асуувал та хэрхэх вэ? гэх мэт.  

Бид хэн нэгний өнгөрсөн амжилтаас илүү тухайн хүн компанид, компанийн соёлд ямар эерэг нөлөө үзүүлж чадах нь вэ гэдэгт төвлөрдөг. Бидний зохион байгуулалттай асуултууд задлан шинжлэх чадвар, чигч шударга зан гэх мэт урт хугацааны амжилттай холбогддог 10 гол чанарыг үнэлэхэд чиглэдэг.

Эхний ээлжинд тэдгээр чадваруудын зургааг ажигладаг ба хэрэв ахиц дэвшил ажиглагдвал нүүр тулсан ярилцлагын үеэр үлдсэн дөрвийг нь үнэлдэг. 

Бид чанар тус бүрд зориулсан олон асуулт бэлдсэн байдаг бөгөөд муугаас онц хүртэлх таван шатлал бүхий үнэлгээний системтэй. Мөн бид хүний нөөцийн ажилтнууддаа ярилцлагыг хэрхэн удирдахад сургаж, ярилцлагын өмнө шаардагдах мэдээллүүдээр хангадаг. 

Дээрх шинэчлэлтүүдийг хийснээр хүний нөөцийн хэлтэс маань тасралтгүй суралцаж сайжирч буйг өөрийн биеэр гэрчилж байна. Бидэнд 50 мянга гаруй хүмүүсийн видео бичлэг байгаа нь эрдэнэсийн авдрын түлхүүрийг атгаж байгаагаас өөрцгүй. Тэр их өгөгдлүүдийг задлан шинжилснээр хамгийн зөв, онцолж харах чадварууд нь аль нь вэ? Ярилцлага авч буй ажилтнуудын хэн нь илүү сайн байна? Дундаж сургуулийн топ оюутнууд том сургуулийн дундаж оюутнуудаас илүү үнэ цэнэтэй байна уу? гэх мэт чухал асуултуудын хариултыг олох боломжтой болж байна. 

"Goldman Sachs" жил бүр бараг хагас сая анкет хүлээн авдаг. Эндээс ойролцоогоор гурван хувь нь ажилд орж чаддаг. Үлдсэн 97 хувиас ч олон олон хүн “Goldman Sachs”-д амжилт үзүүлж чадах байсан нь дамжиггүй. Тиймээс бидэнд тэдгээр гурван хувьд хамгийн сайн хүмүүсийг багтаан сонгохоос илүү сонгосон хүмүүсээ хэрхэн зөв ажиллуулах, яаж илүү бүтээмжтэй байлгах вэ? гэдэг асуудал илүү чухал болон хувирч байна. 

Мөн бид анкет уншдаг алгоритм ашиглан хүнийг ур чадвар, сонирхолтой нь уялдуулан, тохирсон алба хэлтэст хуваарилах аргачлалыг туршиж байна. Дээрээс нь виртуал реалити /хуурмаг бодит байдал/ ашиглан оюутнуудад манай салбарт, тэр дундаа манай компанид ажиллах ямар байдгийг мэдүүлэхээр хичээж байна.

Орчин үед ахисан түвшний технологи, хиймэл оюун гэх мэт нь хүний нөөцийн мэргэжилтнүүдийг орлох, тэдний байр суурийг булаах уу? гэх асуулт уран гарч ирэх боллоо. Би хувьдаа тийм зүйл болохгүй гэж бодож байна. Ялангуяа “Goldman Sachs” компанид хүний нөлөө, үнэ цэнэ хэмжээлшгүй чухал байдаг учраас. 

2019 онд элсүүлсэн шинэ ажилчид маань урьд урьд жилийнхээс илүү олон үндэстний,  олон янзын зан ааш, ур чадвартай хүмүүсээс бүрдсэн. Тэднийг шалгаруулахдаа бид маш нягт нямбай байж субъектив үнэлгээ хийхгүй байх зарчмыг баримталсан нь тун сайн үр дүнг авчрах түлхүүр болсныг онцлон тэмдэглэе.